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Vibia es una empresa del sector de la iluminación con presencia en más de 80 países y una filial en EEUU. La compañía está presente en toda la cadena de suministro, desde el diseño hasta la comercialización—incluyendo producción y servicio postventa. Tras una exitosa trayectoria de décadas, la empresa está posicionada como un hub de diseño en iluminación de referencia mundial.

El diseño de una colección de lámparas—que incluye al conjunto de productos que comparten un mismo concepto—implica a todas las funciones de la empresa, desde logística e ingeniería hasta el departamento comercial, sin dejar de lado a los diseñadores más punteros. Cada colección que llega al mercado es única y distinta a las anteriores, tanto desde un punto de vista visual o estético como en materiales y/o procesos singulares. Además, dentro de una misma colección, Vibia ofrece la capacidad de personalizar gran parte de los productos en base a dos dimensiones: (i) sus atributos básicos (e.g., temperatura de la luz LED, acabado, dimming, etc.) y (ii) su adecuación a las características del espacio, gracias a una configuración online flexible.

Ello supone un gran reto para las operaciones de Vibia: la heterogeneidad (modelos, personalizaciones) y el alto nivel de especialización de los procesos productivos de las lámparas motiva que cada colección prácticamente tenga una cadena de suministro distinta.

La empresa ha evolucionado de una aproximación comercial vía retail (B2C) al desarrollo de soluciones integrales vinculadas a proyectos de iluminación en interiorismo y arquitectura (B2B). Por ello, la volatilidad de la demanda ha aumentado: cada vez hay menos pedidos recurrentes procedentes del retail (servidos contra stock) y más pedidos eventuales—poco anticipables y servidos contra pedido—derivados de proyectos que, o bien demandan cantidades anormalmente elevadas (los llamados “jobs” en el argot interno de Vibia), o bien demandan producto personalizado.

Para competir globalmente en el espacio B2B, Vibia necesita ampliar su gama de producto para poder ser proveedor único (one-stop supplier) en los proyectos en los que participa.

El objeto de este challenge es discutir cómo ampliar gama sin renunciar a sus principales señas de identidad—producto diferenciado, complejo y personalizado—ni afectar al nivel de servicio a cliente.

Ello requerirá repensar las ya tensionadas cadenas de suministro de cada colección y definir un nuevo modelo sostenible a futuro. Este nuevo modelo de cadena de suministro deberá tener en cuenta tres elementos adicionales:

• Fuerte presión sobre el lead-time. A pesar de trabajar productos muy especializados, sobre los que podría esperarse un lead-time relativamente largo, la tensión competitiva existente en la industria no permite el alargamiento de los plazos de suministro.

• Desarrollo de nuevas relaciones de colaboración con terceros. Si bien la compañía no se plantea adquirir otras marcas para complementar su gama de producto, la evolución del modelo de cadena de suministro podría requerir de la integración con partners de distinto tipo. Por otro lado, la compañía impulsa decididamente una profunda transformación cultural que dificulta la integración de otras organizaciones.

• Escalabilidad como condición necesaria para el crecimiento. La especificidad y ausencia de solape de las diferentes cadenas de suministro de las colecciones hace difícil acomodar el crecimiento futuro. Como existen pocos puntos de consolidación o submontaje intermedios, todo llega a Vibia y se monta en Vibia o en talleres asociados.

La empresa desarrolla desde hace ya un tiempo un proyecto de transformación de su cultura interna con el objetivo de evolucionar desde una organización funcional tradicional hacia un modelo de gestión colaborativa. Este modelo integra de un modo armónico los equipos humanos—tanto en los procesos “core” como en los de servicio—creando a la vez un fuerte sentimiento de pertenencia, un aumento de la satisfacción de las personas y un incremento simultáneo de la eficiencia y eficacia de las actividades. Estos equipos se apoyan fuertemente en una serie de herramientas de gestión desarrolladas internamente, con fuerte contenido tecnológico, que trabajan por encima del ERP de la empresa para facilitar a cada persona que trabaja en Vibia un acceso directo y visual a la información que necesita para desempeñar su tarea con eficiencia y eficacia, pero también una plataforma de comunicación para visibilizar problemas, asignar responsabilidades y hacer el seguimiento de posibles acciones correctoras.

Vibia considera que, sin su actual grado de madurez tanto en el frente tecnológico como en el de gestión colaborativa, sería imposible abordar la evolución del modelo de cadena de suministro objeto de este challenge.

No nos enfrentamos aquí a la situación más habitual de la empresa que ha crecido al ritmo que le ha pedido el mercado y que, en un momento dado, se ve obligada a racionalizar su gama de producto mejorando la eficiencia de su estrategia operativa, sino a lo contrario: el modelo de negocio nos obliga a crecer, vemos que nuestra estrategia operativa actual no es escalable y nos vemos obligados a buscar un nuevo modelo que nos permita este crecimiento, manteniendo o mejorando tanto nuestro servicio como el posicionamiento “premium” de nuestro producto, y optimizando nuestra rentabilidad y competitividad. Y todo ello en un contexto de cambio cultural en curso y en permanente evolución.